Представяме първа част от аналитичната разработка „Ролята на колективното договаряне в дигитализацията на работното място“
Въведение
В днешно време твърде често да се четат заглавия като „Роботите идват и те искат вашата работа“. Всъщност, голяма част от дискусията относно нарастващата роля на технологиите на работното място се фокусира върху потенциалните загуби на работни места. Налице е богат теоретичен опит в литературата по този проблем, като част от този опит бе разгледан и обобщен в предходни анализи. Несъмнено е дълга историята на т.нар. „технологична тревожност“ около въздействието на технологичните промени върху заетостта.
През 1933 г., например, известният икономист Джон Мейнард Кейнс въвежда термина „технологична безработица“, което е безработица „поради нашето откриване на средства за икономия на използването на труд, надминаващи темповете, с които можем да намерим нови приложения за труд ”(Кейнс 1932: 364). В исторически план се оказва, че подобни опасения относно технологичната безработица са преувеличени, най-вече защото увеличеното търсене на работна ръка, причинено от наличието на повече фирми, навлизащи в индустрии с икономически растеж и способността на работниците да развиват нови умения чрез обучение и образование, надмина автоматизацията и надделя над всички разрушителни ефекти върху заетостта (Агион и Ховит, 1994; Фрей и Осбърн, 2017). Въпреки това, технологичната революция на 21-ви век (наричана още Индустрия 4.0) ни въведе в неизследвана територия. За пръв път компютъризацията и автоматизацията започват да посягат на професии, които изискват когнитивни умения на високо ниво (непрограмирани), които досега до голяма степен са били ограничени до човешката област. Вече има някои индикации, че „реинженерингът на работни места (Гекара и Нгуен, 2018) е по-всеобхватен в съвременните условия.
Настоящият анализ е организиран в четири части. На първо място, направен е преглед на заетостта в ерата на дигиталната трансформация, с особен акцент върху въздействието на технологичните иновации върху уменията, изисквани от съвременните (и бъдещите) работници в глобален план. На второ място, за да създадем нашата дискусия за това как синдикатите могат да отговорят на предизвикателствата (и възможностите), пред които са изправени техните членове и други работници на дигитализираното работно място, настоящия анализ се фокусира върху това как работодателите включват нови технологични възможности чрез два конкретни примера: (1) възходът на икономиката на платформата и проектирането на индустрията за „превоз на пътници“, особено що се отнася до начина на възлагане и управление на работата; и (2) променящия се характер на наблюдението на работното място и неговите ефекти върху благосъстоянието на работниците и начина на извършване на работата. На трето място, направен е кратък преглед на това, което е направено от другите основни участници в системата на индустриалните отношения – правителства, работници и синдикати – за смекчаване на последиците от цифровизацията, област, в която САЩ и Канада изглежда изостават от Европа, погледнато в най-глобален план. И накрая, предложена е рамка за това как синдикатите могат да отговорят на предизвикателствата, които са идентифицирани в този и в предходни анализи.
Работното място в ерата на дигитална трансформация
Бързото и широко разпространение на цифровите технологии през 21-ви век поднови академичния и обществения интерес към въздействието на технологиите върху заетостта. В миналото заетостта и заплатите обикновено са се увеличавали в резултат на технологични иновации, но тази тенденция е „емпиричен, исторически феномен; това не е закон на природата или икономиката “(DeCanio 2016: 281) и има някои признаци, че настоящата технологична революция е различна от тази, дошла преди нея. Новите цифрови технологии, базирани на машини, получават своята разрушителна сила от „мощна комбинация от технологии за достъп до данни, изчисления и комуникация с действащ хардуер“ (Balsmeier и Woerter 2019: 2), което им позволява да поемат нестандартни задачи ефективно и на разходите. Автоматизацията и компютъризацията вече не се ограничават до рутинни производствени задачи, но сега засягат и нерутинната когнитивна работа (Frey and Osborne 2017), която традиционно се е считала до този момент за изцяло част от човешкия капитал и неговия труд.
Тази нова реалност породи два конкуриращи се възгледа за въздействието на технологиите върху работните места – възгледи „техно-песимисти“ и „техно-оптимисти“ (Gekara и Nguyen 2018). Технопесимистите се фокусират върху потенциала за широкоразпространена технологична безработица, където автономните или интелигентните машини изискват малко човешко взаимодействие, което води до широка автоматизация и изселване на работниците (Gekara и Nguyen 2018). Поддръжниците на тази гледна точка виждат това като широко разпространен проблем, който ще засегне работата на всички нива на умения, а не просто неквалифицираната или рутинната работа (Frey and Osborne 2017).
Оспорвайки този възглед за широко разпространените загуби на работни места и общото работно състояние, техно-оптимистите твърдят, че мащабните прекъсвания на заетостта са малко вероятни, тъй като загубите на работни места в краткосрочен план ще се изравнят чрез преквалификация и реабсорбция на работната сила в дългосрочен план. Освен това, те считат, че новите технологии ще допълват работната сила, като помагат за подобряване на уменията на служителите, намаляване на необходимостта от неквалифицирана работа и увеличаване на производителността и заплатите (Автор 2015; Gekara и Nguyen 2018). По този начин ясната разминаване между възгледите на песимистите и оптимистите до голяма степен произтича от различните убеждения в това дали човекът и машината могат да действат като допълнения или заместители.
Все пак, според повечето изследователи, ще настъпи промяна на пазара на труда от производствени работни места със средни доходи към работни места с ниски доходи, докато търсенето на висококвалифицирани професии, изискващи когнитивни задачи, ще се увеличи. Това ще създаде поляризация на пазара на труда с ръст на заетостта в двете крайности и спад в средата на разпределението на заплатите и уменията за работа (Autor and Dorn 2013; Frey and Osborne 2017; Goos and Manning 2007). Сред по-новите схващания се забелязват теории, че автоматизацията и компютъризацията вече не се ограничават до рутинна работа. В своя анализ на 702 професии в Съединените щати, Frey and Osborne (2017) установяват, че 47% от общата заетост в САЩ е изложена на висок риск да бъде автоматизирана, с работници в транспорта, логистиката, производството и офис и административната подкрепа с най-висок риск от заместване. От друга страна, повечето професии, които изискват творческа или социална интелигентност (напр. Управление, консултиране), имат нисък риск да бъдат компютъризирани в близко бъдеще. Интересното е, че докато през последните няколко десетилетия автоматизацията до голяма степен намали търсенето на работни места със средни доходи, изглежда, че работните места с ниски умения (и с ниски доходи) имат най-голяма вероятност за заместване в близко бъдеще (Frey and Osborne 2017). Това предполага, че вместо да работят на бюро, работниците ще трябва да придобият нови умения, особено „по-меки“ умения, като креативна и социална интелигентност, за да се конкурират на съвременното работно място.
В отговор на Frey and Osborne (2017) и други подобни емпирични оценки – Arntz, Gregory и Zierahn (2017) изтъкват, че тези проучвания преоценяват дела на професиите, изложени на риск от автоматизация, тъй като те не отчитат значителна хетерогенност на задачите в рамките на професиите, където в допълнение към задачите, уязвими за компютъризация, работниците изпълнявайте различни задачи, с които машините се борят (напр. повлияване, решаване на проблеми). Приемайки хомогенността на задачите, в съответствие с предходни изследвания, Arntz, Gregory и Zierahn (2017) оценяват риска от автоматизация на работните места в САЩ на 38%. Тези констатации изглежда по-добре съвпадат с възгледа на техно-оптимистите, при който работните места в ерата на цифровизацията са силно приспособими и работниците стават все по-специализирани в неавтоматизирани задачи в рамките на своите професии (Arntz, Gregory и Zierhan 2017)
През 2018 г. в света са продадени 422 000 промишлени роботи – въпреки че само 14 000 от тях са „коботи“ (термин за съвместни роботи, които са проектирани да се използват заедно с човешки работници), което представлява 23% увеличение спрямо продажбите на коботи година по-рано (International Федерация по роботика 2019). Например, само в медицинския опит виждаме коботи, работещи в болници за доставка на лекарства и храна (Frey and Osborne 2017), производство на устройства за затваряне на артерии (Healthcare Packaging 2015) и обработка и сортиране на кръвни проби (David 2017). Ръстът и функциите на тези съвместни роботи се очаква да се увеличат само през следващите години. Всъщност, според една неотдавнашна прогноза, до 2025 г. всеки трети робот ще си сътрудничи с човек в работния процес (Zanchettin, Croft, Ding и Li 2018). При разглеждането на потенциала на технологията за създаване и унищожаване на работни места е важно да се прави разлика между задачи, които могат да бъдат автоматизирани, от задачи, които не могат да бъдат изпълнявани еднакво добре (или изобщо) от машини или нови задачи, които допълват работата на машините ( Balsmeier and Woerter 2019). Голяма част от технологичната тревога изглежда се върти около първата, но дори и по-позитивният възглед за човешко-машинното сътрудничество пренебрегва отчитането на опита на служителите, които работят рамо до рамо с роботи. Преобразуването или преработването на работа е често срещан резултат от въвеждането на коботи на работното място. В някои случаи това води до общо намаляване на автономността и отговорността на работата, тъй като много важни задачи се поемат от компютрите (Gekara и Nguyen 2018). В други случаи, обаче, коботите просто прехвърлят отговорността, така че и те, и хората да извършват работа, съобразена със съответното конкурентно предимство. Например съвместните роботи могат да поемат непрограмирани задачи, които изискват по-голяма прецизност, докато хората се фокусират върху задачи, които изискват по-голямо емоционално качество на услугата (Decker, Fischer и Ott 2017).
Независимо от резултата, роботите оспорват статуквото на работа, което може да доведе, наред с други неща, до повишен стрес за работниците (Blazejewski and Walker 2018). Голяма част от литературата за текущата технологична революция се фокусира върху това дали роботите действат като заместители на работниците или ги допълват, но тази дихотомия игнорира нарастващата тенденция на работниците, работещи под контрола на роботи и алгоритми. Алгоритамът е математически модел, съдържащ точен набор от инструкции за решаване на проблем и на работното място. Той може да се използва за автоматизиране на редица различни управленски решения в областите на борда, компенсацията, мониторинга и оценката на изпълнението ( Duggan, Sherman, Carbery, и McDonnell 2019). Този метод на управление на работното място е привлекателен за фирмите по няколко причини: алгоритмите са по-добри от хората при сложни изчисления и при откриването на модели в големи масиви от данни те са лишени от определени човешки пристрастия, като например да бъдат по-щедри в решенията след обяд (Frey and Osborne 2017) и веднъж създадени, инструментите за алгоритмично управление са евтини за внедряване (Martin, Hanrahan, O’Neill и Gupta 2014).
В същото време, има много сериозни ограничения за използването на алгоритми при вземането на организационни решения; например, те не са прозрачни или безопасни, те могат да бъдат дискриминационни (напр. пол, раса), те често дават приоритет на икономическата печалба и поведенчески контрол върху етични проблеми като неприкосновеността на личния живот и могат да разводнят представите за човешка свобода на действие, отговорност и отчетност (Lindebaum, Vesa и den Hond 2020). Въпреки че този списък не е изчерпателен, той подчертава някои от основните опасности, присъщи на все по-широко разпространеното използване на алгоритми в организационното управление.
Работа в „Икономика на платформата“
През последните години растежът на така наречената „платформена икономика“ е една от най-обсъжданите прояви на дигиталната трансформация на работния процес (напр. Aloisi 2016; Kessler 2018; Mishel 2018; Smith 2016; Wood 2019). Платформите (или гиг платформи, както ги наричат понякога) са цифрови посредници, които създават стойност чрез намаляване на разходите за търсене и транзакции на потребителите (Evans 2003; Rysman 2009); тоест те се занимават с обвързване на две страни, които искат да влязат в обмен. Uber Technologies, Inc., онлайн услуга за каране и автомобили, която свързва шофьори и мотористи, понастоящем работи в над 100 държави с повече от един милион души, работещи на нейната платформа (Rosenblat 2018b). Докато Uber се превърна в част от всяко домакинство в Северна Америка, подобни платформи, като Olo в Индия или Didi в Китай, промениха естеството на пътническия транспорт, както за пътниците, така и за шофьорите. За пътниците това, което някога е изисквало чакане на уличен ъгъл за незаето такси, до голяма степен е заменено от дигитална диспечерска система, базирана на платформа.
За работниците разликите са по-ярки. Шофирането за Uber или Lyft дава възможност за ниво на гъвкавост при планиране на работното време, което е в контраст с продължаващата тенденция към договори за дежурства или нулеви часове (Cappelli and Keller 2016; Katz и Krueger 2019). Всъщност, тази гъвкавост е един от основните аргументи, използвани от тези платформи за избягване на традиционните взаимоотношения работодател-служител; от тяхна гледна точка шофьорите са независими изпълнители, а не служители. Това разграничение означава, че основните стандарти за заетост и в някои юрисдикции, правото да се обединят в синдикати, не се прилагат за тези шофьори. Въпреки че Uber и икономиката на платформата като цяло се отдалечи от стабилните двустранни трудови отношения, все още има висока степен на контрол от страна на работодателя (Prassl 2018). Този контрол се осъществява чрез алгоритмично управление.
Докато алгоритмичното управление не е уникално за платформената икономика, цифровите платформи го превърнаха в основна част от своите бизнес модели, тъй като платформите нямат споделено работно пространство (и може дори никога да не се срещнат с работниците си). Те разчитат на автоматизиране на много от решенията, които традиционно биха се упражнявали от мениджърите. На езика на индустриалните отношения дизайнът на платформата пише правилата на цифровото работно място (DeVault, Figueroa, Kotler и Maffie 2019; Maffie 2018). Как тези проекти създават баланс (или дисбаланс) на властта между клиенти, работници и платформи, е активна област на академичното проучване.
Ранната работа по рейтинги на платформи постави управлението на представянето под формата на т.нар. „цифрово доверие“ (Botsman and Rogers 2010). Тези инструменти, като рейтингите на eBay, са похвалени, че могат да преодолеят притесненията относно измамите за географски отдалечени търговски партньори. Въпреки това, в контекста на платформи като Uber и Lyft, правомощията за управление на ефективността и мониторинг се делегират на клиентите (Ticona, Mateescu и Rosenblat 2018) и е проектиран по такъв начин, че да придвижва интересите на едната страна пред тези на другата. Днес най-повсеместният пример е системата за обратна връзка с клиенти с пет звезди. Rosenblat и Stark (2016) документират как Uber структурира своята система от пет звезди за оценка на клиентите по начин, който поставя работниците в подчинено положение на клиента чрез мащабен дизайн. На скала от 1 до 5 звезди водачите трябва да поддържат (приблизително) 4,7 средно, за да поддържат достъп до услугата. Това означава, че перфектната оценка (5) е само на 0,3 над крайната точка, докато рейтингът с 1 звезда възлиза на 3,7 точки под минималната приемлива оценка. Тази система намалява автономията на работниците по отношение на работата им и ефективно ги принуждава да отстъпват на клиентите, подбивайки твърдението, че работниците са „свой собствен шеф“. Освен това, тези видове проекти могат да създадат структурни дисбаланси в мощността, които биха могли да допринесат за тормоз или злоупотреба с тези услуги (Maffie and Elias 2019). Чрез самия си дизайн алгоритмичното управление е в състояние да рутинизира упражняването на управленска власт над работниците. В заключителния раздел за ролята на синдикатите в този анализ, ще се изследва как съвместното определяне или двустранното определяне на алгоритмични правила за работа могат да помогнат за ограничаване на някои от най-лошите елементи на съществуващите алгоритмични системи за управление в платформата
Както работодателите, така и служителите могат да се възползват от наблюдението на работното място. За работодателите това може да намали кибернетичното обезсърчаване на служителите и от своя страна да увеличи производителността (Glassman, Prosch и Shao 2015), както и да подобри другото желано поведение на служителите, като същевременно намали неправомерното поведение (Pierce, Snow и McAfee 2015). За служителите много от предимствата на мониторинга са свързани със здравето и безопасността. Например, мониторингът може да действа като възпиращ фактор и да подобри безопасността на работниците за тези, чиято работа ги прави обект на физическо насилие (Saner 2018) и да осигури чувство за сигурност на служителите, които работят сами, особено в отдалечени места (Trades Union Congress 2018) . Освен това, заплахата (или осведомеността) от мониторинга на работодателя може да възпрепятства поведението – например изпращане на сексуално явен имейл или подаване на пропуск при колега – което създава враждебна работна среда (Детерман и Спраг 2011).
Налице са много законни опасения, които произтичат от „непрозрачността“ на съвременното наблюдение на работното място (Kellogg, Valentine и Christin 2020). Първо, важно е да се отбележат опасенията относно поверителността, свързани със събирането на данни за наблюдение. При липса на законодателство, което ограничава конкретни форми или степента на надзор на работниците от работодателите, работодателите са свободни да събират данни под каквато и да е форма и без информираност или съгласие на работниците. Някои софтуери работят умишлено в стелт режим, повдигайки въпроса дали е нарушение на неприкосновеността на личния живот работниците да бъдат наблюдавани без тяхната информираност. Освен това, с намаляването на разходите, свързани с технологията за наблюдение и нарастването на автоматизираното вземане на решения, работодателите могат да събират неограничени сурови данни, които след това могат да бъдат използвани от работодателя за всякакви желани цели (Ajunwa, Crawford и Schultz 2017). В резултат опитът от работата се променя. Информираността на работниците, че са наблюдавани, съчетана в някои случаи с обратна връзка с производителността в реално време, доведе до съгласувано ускоряване на работата.
Например не е трудно да се види това в случая със складовете на Amazon, където технологията за наблюдение, която може да се носи, включва таймер за обратно отброяване за наблюдение на времето между задачите (Saner 2018). Същото важи и за телефонните центрове, които наблюдават и показват статистически данни за продължителността на разговора; работните темпове в тази обстановка се характеризират като „близо до максимума, който работниците могат да управляват“ (Peaucelle 2000: 461). Този опит не се ограничава до складове и кол центрове; притесненията относно превръщането на офисите в „сладкарници“ също отдавна съществуват (Attewell 1987). Например, неотдавнашно проучване на полеви инженери в телекомуникационна компания документира опитите им да поддържат строг график в опит да подобрят данните си за ефективността, включително пропускане на обяд и избягване на пиенето твърде много, за да се сведе до минимум нуждата от почивки (Bakewell et al. 2018: 7).
Друга последица от наблюдението на работното място може да бъде засилен натиск за работниците да се ангажират с емоционален труд – т.е. „публично демонстриране на определени емоции, докато крият други“ (Hülsheger and Schewe 2011: 361) – поради увеличеното използване на видео наблюдение и появата на социометрични навици, които съществуват за записване на поведението на работниците. Връзката между близостта на наблюдението на служителите и изпълнението на емоционален труд отдавна е теоретизирана (Morris and Feldman 1996). Въпреки че се смята, че емоционалният труд е свързан предимно с работници, ориентирани към клиентите (Hochschild 1983), с по-нови форми на наблюдение, натискът за емоционален труд може да се усети дори от тези, които никога не напускат офисната си сграда. Най-тревожното за потенциалното пълзене на емоционален труд е, че „повърхностното действие“ – т.е. управлението на емоционални изрази – постоянно се установява, че е свързано с по-ниски нива на благосъстояние (Hülsheger and Schewe 2011).
Доказателства за пряка връзка между засилено наблюдение и намалено благосъстояние също не са малко сред теоретичната литература. Служителите са изразили притеснения относно интерпретацията на данни, събрани от (и за тях) (Bakewell et al. 2018) и идеята, че по всяко време работодателите могат да прегледат ретроспективно данните си и да „управляват хората“, използвайки предишна грешка (Saner 2018; Trades Union Congress 2018). Въпреки че връзката между наблюдението и повишения стрес се документира от десетилетия (Nussbaum и duRivage 1986), продължаващото засилване на наблюдението на работното място прави това безпокойство по-остро, тъй като интензивността на мониторинга е силно изразена негативна връзка с благосъстоянието ( Holman, Chissick и Totterdell 2002). Може би по ирония на съдбата, увеличеното присъствие на психосоциални заболявания и свързаните с тях разходи за работодателите доведе до предложения за мониторинг на благосъстоянието на работниците като решение (Dollard, Skinner, Tuckey и Bailey 2007).
(Продължението четете в следващия брой.)